Der Unternehmensgründer hat in fast 30 Jahren mit innovativen, technisch führenden Produkten in seinem Marktsegment in Deutschland und den wichtigen europäischen Auslandsmärkten eine führende Marktstellung erarbeitet. Ein Sohn und eine Tochter aus erster Ehe sind heute in Berufen außerhalb des Unternehmens erfolgreich. Er ist in zweiter Ehe verheiratet. Das Ehepaar hat einen Sohn, der ein technisches Studium erfolgreich abgeschlossen hat, und eine Tochter, die Betriebswirtschaft studiert.

Auf Empfehlung eines befreundeten Rechtsanwaltes lernen wir uns kennen und vereinbaren ein erstes Gespräch.

Wir beginnen mit einer sorgfältigen Standortbestimmung, in deren Verlauf der Klient die vor ihm liegenden Herausforderungen detailliert beschreibt.

  • Das Austarieren der Anforderungen aus dem Geschäft und den Erwartungen seiner Familie.
  • Die Verantwortung für eine konsistente, verlässliche Führung des stark wachsenden Unternehmens und des Gesellschafterkreises innerhalb der Familie.
  • Die Verantwortung für die Gestaltung einer Nachfolgeregelung, die für das Unternehmen die Loyalität der Kunden, der Beschäftigten (insbesondere der Top-Leistungsträger), der Banken und der Unternehmerfamilie sichert.

 

Als Coach und Berater führe ich die Systematik des Parallelen Planungsprozesses ein. Dieses Prozessmodell macht Abhängigkeiten zwischen der strategischen Unternehmensentwicklung und der Entwicklung auf Gesellschafterebene deutlich und zeigt konkrete Handlungsfelder auf.

Der Unternehmer erkennt eine Diskrepanz, die in vielen Familienunternehmen Nachfolgeregelungen erschwert: Im Unternehmen gibt es ein professionelles Managementsystem. Basierend auf einer starken Unternehmenskultur orientiert man sich an einer klaren Vision, einer verabschiedeten und kommunizierten Strategie, definierten Investitionsprozessen und einer zunehmenden Professionalisierung der Governance. In der Familie jedoch fehlen solche Prozesse weitgehend. Darüber hinaus besteht eine besondere Herausforderung darin, die vier Kinder abzuholen, die bisher auf der Ebene der Halbgeschwister kaum Berührung miteinander hatten.

In der Folge liegt der Fokus auf einem strukturierten, transparenten Einbindungs- und Beteiligungsprozess der Gesellschaftergenerationen. Schrittweise erweitern die Mitglieder der Unternehmerfamilie ihre Kompetenz, in dieser Rolle zu agieren. Der Unternehmer beschreibt als größten Mehrwert dieser Phase, dass er falsche Annahmen über Motive und Interessenlagen der Kinder erkennen konnte und Gespräche zwischen den vier Halbgeschwistern heute mit Blick auf das Unternehmen möglich seien. Vor der Dynamik und Konflikten in diesem Kreis habe er sich lange gefürchtet.

Heute ist klar, dass es in der operativen Führung eine familienexterne Lösung geben wird. Die Familie wird sich auf die Aufgabenstellung eines professionellen Eigentümers konzentrieren. Diese Entscheidung wird von allen Familienmitgliedern getragen. Flankierend wurde auf Grundlage meiner Erfahrungen und meines Marktüberblicks ein Programm für die Gesellschafterqualifizierung konzipiert.

Aktuell stehen in Vorbereitung des Generationenwechsels unter Führung der seit vielen Jahren mandatierten Anwaltskanzlei die Anpassung der Gesellschafterverträge und Geschäftsordnungen der Gremien im Vordergrund.