Das mittelständische Unternehmen in Familienbesitz hat in enger Abstimmung zwischen der familienfremden Geschäftsführung und dem Gesellschafterkreis eine Wachstumsstrategie beschlossen. Voraussetzung ist die Intensivierung der Vertriebstätigkeit in den Wachstumsregionen und der Fokussierung auf erfolgsversprechende Marktsegmente. Im Zuge der Neuausrichtung wurde die bestehende Doppelspitze um zwei Mitglieder ergänzt. Erstmals hat das Unternehmen nun neben CEO und CFO auch je einen Geschäftsführer für die Ressorts Vertrieb/Marketing und Operations.

Mein Mandat beginnt, als der neue Geschäftsführer für Vertrieb und Marketing nach nur 9 Monaten das Gremium verlassen muss und der langjährige CFO des Unternehmens – frustriert durch permanente Reibungen im Führungskreis – nachdrücklich eine moderierte Teamentwicklung fordert.

In Einzelgesprächen mit den Mitgliedern der Geschäftsführung gelingt es, drei Perspektiven auf den Status Quo der Zusammenarbeit herauszuarbeiten. Es wird deutlich, dass die Konflikte in der Geschäftsführung nicht nur zu Unzufriedenheit innerhalb des Gremiums führen, sondern zunehmend die Gesellschafter verunsichern – sie beginnen, den strategisch wichtigen Transformationsprozess infrage zu stellen.

Im Rahmen einer Geschäftsführungssitzung gebe ich ein klares Feedback meiner Außenwahrnehmung. Nach intensiver Diskussion entscheidet sich die Geschäftsführung zu einem gemeinsamen Workshop. Ziel ist, die Zusammenarbeit im Gremium so zu verbessern, dass die Arbeit im Team wieder Freude macht und eine neue Geschlossenheit nach außen die Führungsfähigkeit sichert.

Der Workshop bringt wichtige Erkenntnisse. Eine zentrale Konfliktursache liegt im uneinheitlichen Verständnis der CEO-Rolle. Während der CEO selbst diese Rolle als letzte Entscheidungsinstanz versteht, gingen die neu rekrutierten Mitglieder des Gremiums von einer gemeinsam wahrgenommenen Geschäftsführungsverantwortung unter Moderation des CEO aus. Dieser Widerspruch und die daraus resultierenden Frustrationen in der Zusammenarbeit waren bislang nie identifiziert und benannt worden. Die moderierte Aussprache wirkt auf alle Beteiligten befreiend. Das Team entscheidet sich, in weiteren moderierten  Prozesschritten die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen für die einzelnen Ressorts und das Gesamtgremium herauszuarbeiten.

Meine Arbeit in diesem Klärungsprozess bestand vor allem darin, eine von Respekt und Achtsamkeit geprägte Atmosphäre für die Prozessbeteiligten zu schaffen, die es ermöglichte, bisher Unausgesprochenes zu adressieren. Die Mitglieder der Geschäftsführung geben später das Feedback, dass die psychologisch geschulte Moderation und meine Erfahrung in der Abgrenzung von Verantwortlichkeiten in komplexen Matrixorganisationen für das Ergebnis entscheidend waren. Ein Klient schreibt dazu: „Man merkte zu jedem Zeitpunkt der Zusammenarbeit, dass Ihnen weder der Umgang mit starken Persönlichkeiten und unseren Eitelkeiten noch die Komplexität unserer Organisation fremd waren. Das gab allen Sicherheit.“